Die „Herren des Archipels" haben überall in Europa Fuß gefasst und etablierten sich unter anderem auch in Frankreich, wo bis heute mehr als 300 japanische Firmen registriert sind. Die Vereinigten Staaten wollten den Niedergang ihrer ökonomischen Vormachtstellung nicht wahrhaben und konnten sich nicht vorstellen, dass eine asiatische Nation sie einholen und auf vielerlei Gebieten sogar überholen würde. Die verächtlichen Schlagworte von einst hört man heute nicht mehr: „Produzenten von Taschenradios", „Diebe und Imitatoren westlicher Technologie", „seelenlose Soldaten in militärisch geführten Unternehmen" usw.

Heute versucht man vielmehr die Gründe für den kollektiven Erfolg dieses Landes zu verstehen, das heute die zweitstärkste Wirtschaftsmacht der Welt ist und dessen materielle Basis nach dem Zweiten Weltkrieg nicht gerade für einen wirtschaftlichen Erfolg sprach. Es geht uns nicht darum, ein Land oder ein Modell zu idealisieren, wo trotz allem jeden Monat 1600 Unternehmen in Konkurs gehen und wo es eine der höchsten Selbstmordraten der Welt gibt, insbesondere unter Jugendlichen. Ich möchte nur die Charakteristika der Mentalität und des Managements herausstellen, denen Japan seinen Erfolg verdankt, in einem soziokulturelle System, das ganz anders geartet ist als das westliche, genauer gesagt als das amerikanische System.

Der Mensch beschränkt sich weit mehr durch seine Sicht der Dinge als durch die Mittel, derer er sich bedient. Christoph Kolumbus hat Amerika entdeckt, weil er eine andere Sicht von der Welt hatte als seine Zeitgenossen, für die die Erde flach war, und nicht deshalb, weil er über bessere Navigationsinstrumente verfügte.

Der wesentliche Unterschied zwischen dem japanischen und dem westlichen Modell liegt nicht in den Techniken des Managements, die mehr oder weniger die gleichen sind, sondern in einer anders gearteten Sichtweise der Welt, des Le­bens und der Menschen.

Takeo Fujisawa, ein Mitbegründer des Unternehmens Honda, sagte einmal, dass das Management in Japan und den USA zu 95 Prozent identisch sei, jedoch in es­sentieller Hinsicht gravierende Unter­schiede aufweise. Tatsächlich gibt es kein typisch japanisches Modell des Managements. Es gibt Modelle des Managements, die sowohl in Japan als auch im Westen auf weitgehend gleiche Art und Weise  umgesetzt werden. Der Unterschied besteht darin, wie die wesentlichen Prinzipien eines Modells interpretiert, angewandt und miteinander verknüpft werden.

Die Kunst des Managements liegt in sei­nem subtilen und irrationalen Aspekt, der schwer zu fassen ist und sich durch kein Modell darstellen lässt.

Wir wollen einmal den Versuch unter­nehmen, dieses Essentielle zu verstehen, das, obwohl es von den gleichen Mitteln ausgeht, in diesen beiden Wirtschafts­mächten so unterschiedliche Modelle herausgebildet hat.

Im Gegensatz zu China oder Japan haben sich im Westen im Laufe der Geschichte getrennte Institutionen herausgebildet, die aus unterschiedlichen Einflusssphären Nutzen ziehen. Die Kirche hat sich als Wächterin des Glaubens und des spiritu­ellen Lebens etabliert, während die Insti­tutionen der Regierung und später die des Handels für das materielle Leben zustän­dig waren. Im 16. Jahrhundert war Macchiavelli einer der ersten, der eine vom Moralkodex unabhängige Führung der Staatsgeschäfte propagierte.

Das Aufkommen des Industriezeitalters war die nächste Etappe bei der Struktu­rierung der westlichen Gesellschaft in den Beziehungen zwischen Mensch, Or­ganisation, Gesellschaft und Kultur. Die­se Sichtweise, die Arbeit nur unter den getrennten Gesichtspunkten von Produk­tion, Eigentum, Arbeit und Kapital zu be­trachten, hat den Menschen als soziales und spirituelles Wesen von seiner pro­duktiven Funktion entfremdet.

Im Osten war dieser ideologische Bruch unbekannt. Nach der östlichen Sichtwei­se gibt es einen engen Zusammenhang zwischen Privatleben, sozialem und spi­rituellem Leben. Die Wertvorstellungen sind auf allen drei Ebenen identisch. Die Japaner glauben, dass jedes Individuum materielle, soziale, psychologische und spirituelle Bedürfnisse hat, und zwar alle gleichzeitig. Die japanischen Wirt­schaftsführer halten es für ihre Pflicht, die Entfaltung des Individuums in seiner Ge­samtheit zu fördern und dies nicht nur den anderen Institutionen wie z.B. Re­gierung, Familie, Religion usw. zu über­lassen.

Das Berufsleben wird nicht nur als ein rein materielles Geschäft Leistung gegen Bezahlung (Arbeit - Kapital) aufgefasst, sondern als ein grundlegender Faktor, mit dessen Hilfe das Individuum sich entfal­ten und spirituell weiterentwickeln kann. Eine ETHIK der Leistung bedingt eine an­dere Sichtweise der Rolle des Unterneh­mens und der Menschen im Unterneh­men.

Für den Japaner ist das Unternehmen in erster Linie ein „Laboratorium" der Entwicklung und der Erfahrungen für das In­dividuum. Jeder einzelne muss seinen Platz darin finden. Folglich gibt es eine hohe Mobilität innerhalb der großen Fir­men und wenig fristlose Entlassungen.  Aus diesem Grunde bleibt man in der Regel viele Jahre bei ein und demselben Unternehmen. Man verpflichtet sich sozusagen.

Auch legt man weniger Wert auf das Aus­bildungsniveau, das man am Anfang hat, sondern mehr auf die Erfahrung; letztere ist maßgeblich für die Höhe des Lohnes. In westlichen Unternehmen hingegen muss man sofort gewinnbringend und produktiv sein; die Mobilität innerhalb des Unternehmens ist sehr schwach. Die kontinuierliche Weiterbildung wird nicht als so wichtig erachtet. Man tritt in ein Unternehmen ein, um Karriere zu ma­chen und nicht so sehr, um sich weiter­zubilden. Und schließlich ist die Höhe des Lohnes vom letzten Diplom oder Zeugnis abhängig.

In Japan investiert man langfristig. Man gründet ein Unternehmen, damit es lan­ge bestehen bleibt. Man stellt einen Mit­arbeiter ein, um ihn auszubilden: Er soll lange im Unternehmen bleiben und die­sem sein Know-How und seine Erfahrung zur Verfügung stellen. In Japan ist man bestrebt, „bei gewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Fähigkeiten zu ent­wickeln";  im Westen hingegen will man „Ziele mit außergewöhnlichen Men­schen erreichen".

Ein weiterer Unterschied im japanischen System ist das Verhältnis zu Erfolg und Misserfolg. Der individuelle Erfolg ist oh­ne den kollektiven Erfolg unvorstellbar, und umgekehrt wird der kollektive Erfolg nur von kurzer Dauer sein, wenn er nicht von der individuellen Entfaltung jedes einzelnen begleitet ist. Im Gegensatz zu unserer westlichen Sichtweise bringt dieses System autonome Individuen hervor, die trotzdem unter sich und mit der sie umgebenden Hierarchie eng verbunden sind. Im Westen hat man oft keine klare Vorstellung von Autonomie und Unabhängigkeit. Der Erfolg, den  jemand im Westen hat und der mehr individueller als kollektiver Natur ist, ist sehr zerbrechlich.

Die Japaner - wie auch die Asiaten im Allgemeinen - haben eine ganz andere Herangehensweise an die Strategie als die, die von westlichen Theorien propagiert wird. Das ist einer der Gründe, warum sehr wenige Westler in der Lage waren, die Strategie ihrer asiatischen Konkurrenten vorherzusehen.

Im Westen begründet man eine Strategie auf der Analyse der vorhandenen Ressourcen und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten, und zwar im Hinblick auf Personal, Technik und Finanzen. Für ein westliches Unternehmen ist die einzig wirkliche Bedrohung die durch ein Unternehmen, das über mehr Ressourcen verfügt. Im Westen ist man mehr auf seine Ressourcen fixiert als auf seine Zielsetzungen. Das Hauptproblem, das mit dieser Auffassung von Strategie einhergeht, ist, dass man mittels der klassischen strategischen Pläne die Probleme der Gegenwart gut erfassen kann, dass man sich aber nicht die Möglichkeiten vorstellen kann, welche die Zukunft bietet. Der chinesische Stratege Sun Tsu (1000 V. Chr.) sagte: „Alle können die Taktik sehen, durch die ich meine Eroberungen zuwege bringe, aber niemand kann die Strategie erkennen, die einen großen Sieg gebiert." Die Unternehmen, die im Laufe der letzten zwanzig Jahre auf dem Weltmarkt eine Führungsposition eingenommen haben, hatten am Anfang immer Pläne gehabt, die in keinem Verhältnis zu ihren Ressourcen und Kapazitäten standen. Um eines Tages groß zu sein, muss man eine „große" Vision von sich selbst haben. Zunächst wollten diese Unternehmen auf allen Ebenen unbedingt gewinnen, und dann haben sie 20 Jahre lang durchgehalten, um ihr Ziel zu erreichen. Diese Hartnäckigkeit und die Fähigkeit, „die Zukunft in die Gegenwart zu holen", ist das, was man strategische Intention nennt.

Bei der strategischen Intention muss es ein hochgestecktes, langfristiges und feststehendes Ziel geben. Die entsprechende Einstellung ist gekennzeichnet durch Hartnäckigkeit, Ausdauer und Entschlossenheit (die wichtiger sind als die Mittel). Mag man auch zu anderen Mitteln greifen, die Frist zur Erreichung des Ziels noch hinausschieben oder einen anderen Weg einschlagen: Das Ziel darf keineswegs in Frage gestellt werden.

Die strategische Intention macht klar, wie wichtig der Wille zum Sieg ist, die Gewissheit seines unausweichlichen Kommens. Diese Gewissheit verleiht Vertrauen und Stabilität, sogar bei den Misserfolgen, die nur als vorübergehende Erscheinungen gewertet werden. Sie zwingt dazu, maximalen Nutzen aus den beschränkten Ressourcen zu ziehen, mit weniger Mitteln mehr zu erreichen.

Sie setzt ein Ziel, durch das alle Beteiligten zu Anstrengungen und Einsatz motiviert werden. Und zwar ohne Druck durch das, was auf dem Spiel steht, aber mit einer klaren, individuellen und kollektiven Bewusstheit dessen. Sie erlaubt es, nicht Gefangener einer strategisch allzu starren Planung zu sein, was sehr uneffektiv und gefährlich wäre in einer Welt, die sich ständig ändert und wo die Zukunft ungewiss ist.

Präsident Matsushita Konosute sagte 1980 auf einer internationale Konferenz in Tokio: „Wir werden gewinnen, und die Industrie des Westens wird verlieren; daran führt kein Weg vorbei, weil ihr eure Niederlage in euch selbst tragt. Eure Organisationsformen sind nach Taylor-Manier zugeschnitten, und schlimmer noch, eure Köpfe sind es auch. Ihr seid überzeugt davon, eure Unternehmen gut zu führen, indem ihr einen Unterschied macht zwischen Führungskräften und Ausführenden, zwischen denen, die denken und denen, die schuften. Für uns dagegen ist das Management die Kunst, das gesamte Intelligenz-Potential aller zu aktivieren, um es dem Unternehmen nutzbar zu machen."

Die innere Organisation hat das Ziel, die Struktur zu beleben; sie hat dafür zu sorgen, dass das Unternehmen von Energie und Leben durchströmt wird. Sie ist es, durch die das Unternehmen zu einem belebten oder unbelebten Wesen wird.

Vergleichen wir einmal den Organisationstyp der westlichen Unternehmen mit dem der japanischen Unternehmen:

•vertikale Kommunikation von einer Stufe zur anderen.

•Verantwortlichkeit, Autonomie und Kreativität nimmt nach unten hin ab.

•Klassenkampf: „Der Chef muss ausgebootet werden, er blockiert meine Karriere."

•Die oberste Führungskraft ist an der Spitze, aber selten oder niemals an der Basis.

•Die Strategie ist Sache der Führungskräfte.

•Verantwortlichkeit, Autonomie und Kreativität werden auf jeder Stufe ausgeübt.

•Die oberste Führungskraft ist an der Spitze, aber auch im Zentrum. Sie ist die Achse, sie steht im Kampf.

•Die strategische Intention ist Sache aller.

Matsushita sagte auch: „ Eure Sozialtheoreti­ker, oft Leute guten Willens, glauben, dass der Mensch im Unternehmen geschützt werden muss. Als Realisten glauben wir, ganz im Gegenteil, dass das Unternehmen von den Menschen geschützt werden muss und dass es ihnen hundertfach zurückgibt, was sie ihm gegeben haben. So gesehen sind wir letzten Endes noch »sozialer« als ihr."

In Japan geht es dar­um, die gesamte Struk­tur für den Fortschritt des Unternehmens zu nutzen, wobei die individuelle und kollek­tive Verantwortlichkeit jedes einzelnen zum Tragen kommen soll. Für den Japaner ist die Hierarchie kein Hin­dernis für seine Selbst­verwirklichung, son­dern er ist der Auffas­sung,    dass sein individueller Erfolg nur durch den kollek­tiven Erfolg der Grup­pe ermöglicht wird. Da er seineTage nicht damit zubringt, „Verschwörungen" gegen seinen unmittelbaren Vorgesetzten auszuhecken, verfügt er über genügend Zeit und geistige Autonomie, um aus sei­ner Stellung im Unternehmen das Beste zu machen.

Das Kommunikationssystem in den japani­schen Unternehmen ist folglich sehr aktiv und fruchtbar, und zwar sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben. Die Unternehmensziele sind allen bekannt. Keine Entscheidung wird ohne breite Zustimmung getroffen; ist diese Zustimmung einmal erreicht, wird die Entscheidung um­gesetzt, ohne dass diese noch einmal in Fra­ge gestellt wird. Dabei wird häufig an die strategische Intention erinnert.

Der Klassenkampf ist typisch für den We­sten. In Japan sieht ein Stand nicht mit Ver­achtung auf einen anderen Stand herab. Arbeiter und Angestellte stehen nicht in Konkurrenz zueinander. Die Grundlage des vertikalen pyramidalen Systems be­steht darin, dass jeder eine Rolle zu spie­len hat und mitwirkt bei der kollektiven Leistung des Systems. Autonom sein heißt, in seiner Funktion selbständig zu sein und mit der Hierarchie und den anderen Funk­tionen in Verbindung zu stehen.

Die besonders erfolgreichen Unterneh­men verstehen es, ihre Ziele und die Me­thoden, selbige zu erreichen, nicht nur mit ökonomischen, sondern auch mit menschlichen Werten zu verknüpfen. Das größte Manko der westlichen Unter­nehmen ist meistens ihr Mangel an einem tieferen Verständnis für die Rolle des Men­schen in den Organisationen. Auf diesem Gebiet sind sie kulturell bedingt hoff­nungslos im Rückstand. Ihre Kultur gibt ih­nen nicht die Möglichkeit, jene Synthese zu erreichen, die die Japaner so gut be­werkstelligen: die Synthese zwischen ra­tionaler Analyse und Phantasie; zwischen Gewissheit, Zweifel und Unvollkommen­heit; zwischen dem privaten, dem gesellschaftlichen und dem spirituellen Men­schen; zwischen Ressourcen und Zielen; zwischen individuel­ler Verantwortung und der Achtung der Hierarchie; zwischen Autonomie und dem Sinn für den kollekti­ven Erfolg; zwischen dem materiellen und dem transzendenten Leben.

Von den Japanern können wir die Fähig­keit erlernen, Dinge zu vereinen, die scheinbar in Widerspruch zueinander stehen und die sich in unseren Augen gegenseitig ausschließen; die Fähigkeit, hinter den Spiegel zu schauen; das zu se­hen, was man normalerweise nicht sieht:

„Dreißig Speichen sind durch Löcher in der Nabe vereint.

Mit dem Raum, der sie trennt, bilden sie das Rad.

Die Nützlichkeit des Tons bei der Herstel­lung der Töpfe kommt von dem hohlen Raum, den seine Abwesenheit hinterlässt.

Die Türen und Fenster eines Hauses kön­nen wir nur nutzen wegen des leeren Raumes, den sie begrenzen. So hilft uns das Nicht-Seiende, das Seiende zu ge­brauchen."

Lao Tse (chinesischer Philosoph,  6. Jahrhundert v. Chr.)

Autorin: Francoise Bechet


Übersetzung: Helmut Blass


Literatur:

• R.T. Pascale und A.G. Athos: Ist das Ma­nagement eine japanische Kunst? 1984 (Dieses Buch von zwei Harvard-Ab­solventen ist das Ergebnis einer ver­gleichenden Studie über Leistungskri­terien im Management und gesell­schaftlichen Organisationen in den Vereinigten Staaten und Japan)
• Die Strategen der Aufgehenden Sonne in Harvard-Expansion (Zeitschrift), Herbst 1990
• Artikel und Kurse von Fernando Schwarz aus dem Bereich des Mana­gement und der Menschenführung.
• Dieser Artikel erschien erstmals in der Zeit­schrift „Nouvelle Acropole" in Frankreich, Nr. 135, Jan.-Feb. 1994
  
  

(aus: Zeitschrift von Neue Akropolis Nr. 69, 1997)